學習型組織—營造學習型學校之策略與具體作法         09 吳順來                          

壹、前言

    二十一世紀是個知識經濟的時代，也是資訊化的時代，其特性有知識爆炸、資訊共享，知識即權力，學習不受時空的限制，學校已不再是學生唯一受教場所。然而面對時代的趨勢，教育改革的訴求，學校成為教育改革成敗的第一線，近來
從企業界的實驗成果，促使教育界也試圖以營造「學習型組織」的方式，寄望學
校的改造與創新。誠如歐用生（86年）所言：「教育改革是整體的、系統的、要同時兼顧系統各部分的全面發展，如課程、教學、評量、教師發展、社會資源和其他的支持系統；同時改革也不僅要注意結構、政策和規則，更要注意系統深層的文化。因此成功的教育改革，不僅是系統的重新建構（restructuring），更是組織文化的再造（reculturing），實施改革要同時改變價值、信念、規範和習慣，學校發展和課程發展必須依賴教師發展。」更認為要每一個人都參與改革，教育改革才能成功。個人是組成系統的單位，改革必須掌握個人願意學習所需的新觀念、新技能，成為生活的一部分，因此，所有的改革都包括「學習」。

至於能否建構成為一個「學習型組織」，必須要由「學習型組織」的特性和條件來加以檢驗，深入了解其可行性和困境，並就其可行之優勢發展，設法突破困境，才能建構學校為具有生機、永續發展的有機體學習型組織。

貳、學習型組織的內涵與意義

　　對於學習型組織的定義，國內外的定義如下：Senge（1990）認為，所謂「
學習組織」（learning organization）乃為組織中的個體能不斷的交互學習，
以完整的解決組織問題，並促使教育人員心悅誠服的對問題解決方案接納，同時
也因對「思考力量」（idea power）的尊重，創意的思維能不斷的擴散於組織，
以使整個組織成為學習的文化，組織不斷注入活水，學校或教育行政組織在成員
的相互學習中，更新組織傳統，達到組織發展的目的；Senge亦指出，有效學習
型領導能夠激發組織成員加強學習，延伸這種學習型領導將激發學校組織成員之
間的相互學習，產生校長、老師與學生彼此良性溝通機制，而形成整個學校的學
習氣氛與文化，稱之為學習型組織（Senge，1990；郭昭佑、陳美如，民84；黃
乃熒，民84）。

吳清山（民86）認為，學習型組織係指一個組織能持續不斷的學習，以及運用系統性思考從事各種不同的實驗與問題解決，進而增強個人知識與經驗和改變整個組織行為，以強化組織變革和創新的能力。

魏惠娟（民87年）在「邁向學習型組織的教育行政領導」一文綜合各家說法抽取出學習型組織有三大要素：
　　1. 學習型組織的核心概念為改變。
　　2. 學習型組織的學習重知行合一（知識轉化為行為）。
　　3. 學習型組織講求持續的學習，轉化與改變，是一種演進的過程，而不是終
       結的狀態。

　　基本上學習型組織是一個能學習、有回應。有行動的團隊組織。朱愛群（
1997）：「它是一種不同於過去的組織新型態，最不同的地方即在於那一個『轉
化、昇華、創造、修正的過程』，它必須透過其獨特的『組織學習』途徑來完成
，是一種『學習與轉化』後的產品，如果沒有這一種過程的提煉，它就不是學習
型組織。」

　　吳明烈（1997）認為：「學習型組織」具有兩項基本觀念：其一為組織進行
學習；另一為為組織促進學習。學習型組織具有五大要素：
　　1.有效的學習途徑與具體措施。
　　2.終生學習的習慣。
    3.激發個人生命潛能並提升人生價值。
　　4.形成良好的組織氣候與組織文化。
　　5.促成組織順應變遷與永續發展。

叁、實施策略與具體作法

學校成為學習型組織，是教育改革成功的基本要件。惟有從學校內部機制的轉化，充分改善教師心智模式，使其不斷自我超越與團隊學習，才能促進學校文化的創新與落實教育改革之目標。

學校行政領導者如何使自己的學校成為一種「學習型組織」？個人參考吳清山（1980）及黃淑馨（民86）等論述後歸納為可行的作法如下：
一、有計劃促進學校教育的革新，型塑共同願景

結合成員共同建立學校未來發展目標，透過輿論形成共識，幫助組織個人的學習，也可使組織目標容易達成。所謂「願景」(vision)，實即我們憧憬或希望的未來圖像，其中包含目標、價值和任務。雖然願景只是我們對未來的展望和期許，卻是行動的方向和力量，因此建立共同願景成為學校組織行動的指引，以引導學校教育的發展和進步。

二、鼓勵學校成員採用新方法解決問題

在人力、物力資源有限下，學校宜多採用資訊化的方式提供新方法，新點子解決問題，才能使組織更新。

三、建立互信開放的溝通管道

在一個互信開放氣氛中，學校成員才能經驗分享和溝通，人人願意提供智慧、能力，增進彼此的學習成長，勇於面對革新，使學校成為不斷改進創新的「學習型組織」。

四、增加成員參與機會和充分授權部屬，使學校全體在具有良好工作承諾文化中，發揮潛能，提昇學校組織教學的效能。

五、重視教學領導與教學視導工作，提昇教學和學習水準。

六、建立學校成為學習社區，促進整體生涯發展和專業成長。

肆、評估可能形成之影響

一、領導人以身作則，並且支持學習型組織的理念，是學習型組織理念能實踐的關鍵因素。

聖吉在他的著作中特別討論領導人的新角色，包括：設計師、僕人、教師等，相關的實證研究也證明領導人的態度、能力與承諾，是建立學習型組織的基礎（Woolis and Galosy，1996；Bivins-Smith，1996）。強調領導者是學習型組織的影響關鍵因素，校長的作為將影響學校整體氣氛、教師士氣等。

二、校長帶頭往前走，裏外一致，言行合一，堅持信念的支持學習型組織，是建
立學習型學校的最佳起點。

三、學校文化與領導方式的不同，對於學習型學校的建立，有很大的影響。

四、學習型學校的建立有賴教師與行政人員能做良性溝通與互動以及能說出真話的大環境之建立，因此，學習型學校領導人的角色扮演，是組織能否轉型的關鍵因素。

五、「沒有時間」是學習型組織最表面的障礙因素，卻不是真正的障礙。領導人如果對學習型組織有真正的認識與肯定，同時內心有一種「渴慕建立這種學校」的信念，必能超越沒有時間的限制。

六、為了建立願景，校長需要有承諾。

       學習型組織推動過程中，最常被提到的阻礙之一雖然是「沒有時間」。然而，學習型組織是一個文化型塑的過程，本來就需要時間，因此，如果組織領導人，沒有夠多的承諾與認識，急於看見成果，整個方案的推動，很容易就無疾而終，不了了之。

七、學習型組織理念的實踐，最明顯的改變是領導與文化層面，在組織行政結構運作方面的改變比較慢。

八、學習型組織的推動最明顯的特徵就是學習與改變。

    教師係維持學校教育品質的第一線關鍵人員，教師素質的提升自然有助於教務育品質的提高。因此，學校除應鼓勵教師不斷學習與自我精進外，更應經常性舉辦各項教學研討、專題研究等在職進修活動，以提供教學系統人員持續改進的機會，鼓勵教師進修建立學習型組織。

此外，學校行政運作也必須改變既有的行政運作模式及處理事務的既定心智模式；另一方面，加強與「教師會」及「家長會」保持良好的互動，並以團隊學習的方式，加以整合並建構成學習型組織，以提升教育品質。                     
    學校應加強組織中的學習，透過學校內部的進修活動，協助同仁培養系統思考的能力、增進專業精熟的水準，調整偏狹不當的思考型式，進而強化理論研究與轉化的能力。使學校不但成為一個教育專業社群，也成為一個學習型組織。

肆、結語

    學習型組織是種心靈的轉換，即成員在組織中透過心靈上的潛移默化，由工作中活出生命的意義，獲得真正的學習。透過學習，重新創造自我，認知這個世界及自我與世界的關係，具備關照全體的能力及擴展創造未來的能力（高淑慧，民84）。

學習型組織的領導人，不但要具備溝通能力、學習傾聽、想法明晰並具有說服力之外，更重要的是要有不斷學習的開放態度，要能不斷反思個人的價值觀，調整個人的行為，使與其價值觀一致，綜合而言，學習型組織的領導人起碼必須具備以下的態度：重視學習的價值、創造學習環境、鼓勵學習的發生、以及自己率先學習。